Arrêter un projet est souvent perçu comme un échec. C’est l’inverse : continuer à investir du temps et de l’argent dans quelque chose qui ne fonctionne pas, par attachement ou par refus d’admettre une erreur, coûte bien plus cher qu’une décision d’arrêt assumée à temps.
Voici une méthode simple pour objectiver ces décisions, sans qu’elles ne reposent uniquement sur l’instinct ou l’émotion.
Pourquoi ces décisions sont si difficiles à prendre
Un projet ou une offre qui ne fonctionne pas rarement s’arrête de lui-même avec un signal clair. Il continue à exister, à consommer des ressources, à occuper une place dans l’organisation, sans jamais franchement échouer ni franchement réussir. C’est cette zone grise qui rend la décision difficile : il n’y a pas de moment évident où « arrêter » s’impose de façon indiscutable.
S’ajoute à cela un biais psychologique bien documenté : plus on a investi de temps et d’argent dans un projet, plus il est difficile émotionnellement d’accepter d’y mettre fin, même quand les faits objectifs pointent dans cette direction. C’est le sunk cost fallacy — le coût irrécupérable qui influence, à tort, une décision qui ne devrait porter que sur l’avenir.
Lister les projets et offres de l’année écoulée
Premier temps de l’exercice : lister tous les projets, offres ou initiatives lancés au cours des 12 derniers mois. Pas seulement les grands projets stratégiques — incluez aussi les offres commerciales, les partenariats, les nouveaux canaux d’acquisition testés.
Pour chacun, notez honnêtement l’investissement engagé (temps, argent) et le retour généré à ce jour (chiffre d’affaires, valeur stratégique, apprentissages significatifs).
Calculer le ROI de chaque ligne
Le calcul n’a pas besoin d’être sophistiqué. Un ratio simple entre le retour généré et l’investissement engagé suffit pour classer vos projets par ordre de performance relative. L’objectif n’est pas la précision comptable absolue, c’est la comparabilité entre les différentes initiatives.
Certains projets récents méritent encore du temps avant d’être jugés — un lancement de moins de 6 mois n’a pas toujours eu le temps de démontrer son potentiel. Pour ceux-là, fixez une échéance claire de réévaluation plutôt que de les exclure de l’exercice.
Arrêter le bas 30 %
Une fois vos projets classés, identifiez les 30 % les moins performants — ceux qui consomment des ressources disproportionnées par rapport à ce qu’ils rapportent, sans perspective claire d’amélioration à court terme. Ce sont vos candidats à l’arrêt.
Arrêter ne veut pas toujours dire tout supprimer immédiatement : cela peut aussi signifier réduire fortement l’investissement, transférer la responsabilité à quelqu’un qui peut le porter à moindre coût, ou fixer une échéance ferme au-delà de laquelle le projet s’arrête faute de résultat.
Le template de décision Go/Stop
Pour chaque projet évalué, une décision simple en trois options :
Go — le ROI est positif ou prometteur, on continue et on investit davantage.
Stop — le ROI est structurellement négatif, sans perspective réaliste d’amélioration : on arrête, formellement et rapidement.
Réévaluer — trop récent ou trop incertain pour trancher, avec une date de réévaluation fixée précisément, pas laissée dans le flou.
Ce que ça libère
Chaque projet arrêté libère du temps, de l’argent et de l’attention pour les initiatives qui, elles, démontrent un vrai potentiel. Beaucoup de dirigeants qui font cet exercice pour la première fois sont surpris de la charge mentale que représentait, sans qu’ils en aient pleinement conscience, le fait de porter simultanément plusieurs projets qui ne menaient nulle part.
Un exercice à répéter, pas un grand ménage ponctuel
Le risque, une fois cet exercice fait une première fois avec succès, est de considérer le sujet comme réglé. En réalité, de nouveaux projets naissent en continu, et certains suivent la même trajectoire que ceux déjà arrêtés. Intégrer cette revue au même rythme qu’un bilan trimestriel évite d’accumuler à nouveau plusieurs initiatives dispersées avant la prochaine grande remise à plat.
Checklist rapide
- J’ai listé tous mes projets et offres des 12 derniers mois
- J’ai calculé un ROI simple pour chacun
- J’ai identifié le bas 30 % à arrêter ou réduire fortement
- J’ai une décision claire (Go / Stop / Réévaluer) pour chaque ligne, avec une échéance si besoin
Ce qu’il faut retenir
La stratégie est l’un des 7 piliers de survie CapZéniths, et le courage d’arrêter ce qui ne marche pas en est l’une des compétences les moins enseignées mais les plus déterminantes. Ce n’est pas un aveu d’échec — c’est une décision qui protège les ressources de l’entreprise pour ce qui fonctionne réellement.
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